Le complesse dinamiche competitive globali dovrebbero spostare l’attenzione di imprese, e interi settori, dallo sfruttamento del capitale tangibile (es. impianti, attrezzature, materie prime) verso la valorizzazione del capitale intangibile (es. intelligenze, processi, relazioni). Il capitale intangibile è centrale per lo sviluppo di modelli di business innovativi, laddove l’in - novazione e il networking sono i cardini di un orientamento strategico alla sostenibilità delle imprese (o corporate sustainability). La sostenibilità può essere definita come il processo di innovazione nei modelli manageriali basati sulla ottimizzazione delle relazioni con gli stakeholder e sulla integrazione di obiettivi sociali e ambientali nella strategia, nei processi e nelle attività operative dell’impresa.
La sostenibilità, dunque, è la leva strategica centrale per lo sviluppo di capitale intangibile, nelle sue forme di capitale umano, organizzativo e relazionale. Le imprese sostenibili non solo migliorano la propria reputazione, ma costruiscono una nuova legittimità sociale sulla base di relazioni durature, producendo ricchezza e innovazione, e ottenendo una cosiddetta licenza a operare nei territori e con i territori. Ma a che punto siamo? Le imprese rispondono realmente ai canoni della sostenibilità? Venti anni fa ci si chiedeva quale fosse la relazione tra sostenibilità e risultati economici; oppure, quanto realmente le imprese stessero integrando la sostenibilità nella propria strategia, onde evitare ben noti fenomeni di cosiddetto green washing: parlarne tanto, ma concretizzare poco! Le risposte non sono nel proliferare di certificazioni e modelli di rendicontazione non finanziaria (bilanci sociali, bilanci integrati, dichiarazioni non finanziarie). Questi sono ottimi strumenti, purché abbiano una finalità interna strategica per l’impresa: aiutino cioè imprenditori e manager a prendere decisioni e non rappresentino solo uno strumento di comunicazione. Le imprese devono dimostrare di essere in grado di indirizzare la pianificazione strategica verso gli aspetti materiali per i propri stakeholder. Gli aspetti da ritenersi, cioè, rilevanti e imprescindibili per l’impresa chiamata a gestire l’impatto economico, sociale e ambientale delle decisioni. Gli aspetti materiali non possono essere generalizzati: settori diversi, o imprese diverse all’interno di un settore, non si contraddistinguono necessariamente per la condivisione dei medesimi aspetti materiali. Si pensi al settore agroalimentare, notoriamente uno dei settori di rilievo per il tessuto economico del Paese. Non è più sufficiente dotarsi di un ecolabel o investire in fonti energetiche rinnovabili per raggiungere risultati di sostenibilità.
Oggi, l’impresa del settore agroalimentare non può prescindere, a titolo esemplificativo, dalla adeguata gestione della tracciabilità della filiera per massimizzare la trasparenza nei confronti del consumatore, dalla valorizzazione della biodiversità del territorio in cui è inserita con i propri processi produttivi per la minimizzazione dell’impatto ambientale, dalla gestione del benessere dei propri collaboratori attraverso una innovativa gestione del welfare aziendale. Focalizzarsi su tali aspetti materiali dà l’idea della complessità della attuazione di una strategia di sostenibilità, da un lato. Dall’altro, però, pone le basi per il cambiamento verso efficaci modelli di business innovativi, che rappresentano la reale sfida per lo sviluppo sostenibile.
