Ancora troppo spesso nelle organizzazioni si confonde lo spirito di solidarietà nella collaborazione con la disorganizzazione e lo smarrimento del proprio ruolo.
L’aiuto del collega in difficoltà, la condivisione degli obiettivi, fino al team working, sono si, strumenti che favoriscono il giusto clima di gruppo e il benessere, ma più spesso se fatto in modo disorganizzato rispetto ai processi di lavoro, diventa disfunzionale per l’organizzazione e causa di conflitti. Il team working, ad esempio, non è un atteggiamento buonista e filantropico verso i membri del team, ma deve essere applicato secondo principi di divisione e organizzazione del lavoro con una delega chiara delle funzioni e dei compiti. I soggetti responsabili - owner - del processo sono le figure che rispondono, appunto, della chiusura del ciclo produttivo afferente alla loro area e ai compiti della “catena” in cui operano. In un team funzionale e interfunzionale, ogni owner sa bene quali sono i propri compiti e obiettivi e come raggiungerli in autonomia, affinché il suo lavoro sia propedeutico al lavoro della “catena” successiva.
L’imprevista richiesta di aiuto e di supporto può scaturire da altre aree funzionali interdipendenti e prossime e l’aiuto è legittimo, purché non diventi la normalità. O finché la collaborazione non comporti la costante sostituzione delle risorse umane dal proprio ruolo specifico, al ruolo di altri, fino alla totale cancellazione dei ruoli e delle responsabilità, spinti dalla necessità che “tutti facciano un po' di tutto”.
Quest’ultima malsana abitudine, chiamata impropriamente polifunzionalità o fungibilità, deriva da modelli smart di organizzazione del lavoro, che sono stati molto utilizzati durante la crisi pandemica, in cui l’emergenza ha richiesto continue sostituzioni, e figure jolly, per poter far fronte alle assenze e alla perdita di personale negli uffici. In realtà, la fungibilità corretta è una specifica modalità di organizzazione del lavoro e della produzione che tuttavia va disciplinata secondo principi metodi e regole proprie, che solo così ne garantiscono il corretto funzionamento. Ad esempio, la fungibilità può avvenire solo a parità di mansione e livello, in genere si applica a seguito di un’analisi dei carichi di lavoro e dei flussi, per verificare come la figura può allargare le sue mansioni anche a compiti di settori adiacenti e affini, a seguito di un po' di formazione sul campo e affiancamento. Mai la fungibilità o la polifunzionalità può essere considerata un surplus di lavoro o una scarsa chiarezza sui ruoli o compiti delle risorse umane, creando caos sulle responsabilità individuali e di team e lasciando una grande zona grigia sui meriti e sui successi dei singoli. La premialità di gruppo, su cui si basa anche la normativa del premio di risultato del welfare aziendale, prevede l’impegno di gruppo, ma in virtù della valorizzazione e del riconoscimento dell’impegno individuale al raggiungimento del premio.
In conclusione, è importante riconoscere e chiarire la posizione e la responsabilità sia individuale che del team in cui ogni membro è inserito, poiché va garantita la partecipazione attiva verso il raggiungimento degli obiettivi di gruppo e la possibilità di sostenere la crescita delle risorse umane, rispetto allo scopo generale. Questo evita l’effetto fantasma del contributo personale, e premia anche lo sforzo collettivo. Nella metafora dell’andamento di un team di barca a vela, ognuno deve conoscere la propria posizione nel team velico, sebbene si agisca tutti insieme in modo coordinato e armonioso.
