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Fiorani e la missione impossibile di una grande Popolare

MILANO - Quasi un azzardo: trasformare la piccola Banca Popolare di Lodi in un player nazionale. Gianpiero Fiorani, lodigiano doc, classe 1959, finito in carcere lo scorso 13 dicembre e ora agli arresti domiciliari, puntando tutto sulla conquista di Antonveneta ci ha provato: trasformare quella che molti definivano «mission impossiblè in una scommessa da vincere: far nascere una grande banca popolare italiana. Una scommessa lanciata oltre sei anni fa, con la nomina ad amministratore delegato a soli 40 anni, ma alle spalle già una solida carriera all'interno del gruppo. Carriera che gli ha permesso di conoscere e sfruttare nei dettagli le potenzialità della 'macchinà presa in consegna.

Sotto la sua guida la storia della più antica (1864) banca popolare italiana, relegata a protagonista di provincia, ha cambiato rotta: il manager ha giocato la carta delle acquisizioni per crescere e l'istituto, oggi Banca Popolare Italiana, figura tra i primi dieci, in Italia, per importanza. Il modello di espansione scelto dall'ex amministratore delegato di Bipielle ha puntato a realizzare un sistema di banca popolare attraverso istituti fortemente radicati sul territorio. E nella rete della Banca sono finite le insegne di 20 istituti e 13 società. E Fiorani, con il boccone più grosso, Antonveneta era pronto a crescere ancora.

«Il nostro modello di crescita - spiegava il banchiere - procede secondo le linee guida tracciate dal nostro piano industriale e secondo l'indirizzo e le esortazioni del Governatore della Banca d'Italia, finalizzate a stimolare l'innovazione di prodotto e di processo, a incrementare la sana competititività aziendale e a rafforzare la presenza sul territorio delle banche a sostegno del tessuto socioeconomico».

Un progetto nato dalla voglia di assicurare alla banca un ruolo ben preciso in un mercato che rischia di cancellare i 'pesi piumà da una scena sempre più dominata dai grandi gruppi. Non a caso quando gli chiedevano il perchè di così tante acquisizioni lui serafico rispondeva: «investiamo nel futuro dell'azienda».
E il futuro, prima di tentare l'assalto ad Antonveneta partiva da oltre tre milioni di clienti, 930 sportelli, un totale attivo che, a fine dicembre 2004, era di 45,5, miliardi di euro. Il bilancio 2004 di gruppo, l'ultimo targato Fiorani, si è chiuso con un utile di 168,4 mln di euro e un dividendo di 0,275 centesimi per azione. Numeri che se raffrontati con quelli del bilancio '98, quando Fiorani dette inizio a un'espansione ragionata e strategica, fanno capire il salto di qualità dell'Istituto e perchè Fiorani sia finito ben presto sotto i riflettori della finanza: all'epoca, la Banca Popolare di Lodi registrava utili per 3 milioni e il suo raggio d'azione non andava oltre la regione, con una prima timida espansione in Sicilia, dove oggi è il secondo operatore.

A salotti e riflettori Fiorani ha sempre preferito azione e risultati. Sposato, 3 figli, se non avesse scelto la strada del banchiere probabilmente avrebbe fatto il giornalista. La sua firma infatti è comparsa sul Cittadino di Lodi e sull'Avvenire. Ma l'avventura in banca, iniziata prestissimo, all'età di 19 anni, con un diploma in ragioneria in tasca lo segna per sempre. Il tempo che gli resta lo dedica allo studio, che gli frutterà il titolo di dottore in scienze politiche. E dopo la laurea arriva la nomina a funzionario, nel 1982.

E' l'inizio di una carriera che lo porterà al centro del ponte di comando dell'istituto.
Nel 1987 è nominato vice direttore generale della Banca Industriale Gallaratese; nel 1992 è direttore centrale della Banca Popolare e 1995 approda alla guida della Banca Mercantile Italiana con la stessa carica. Nel 1997 è nominato condirettore generale della Banca Popolare di Lodi, assumendo due anni più tardi l'incarico di amministratore delegato e successivamente quella di vicepresidente dell'Abi.

Attorno alla Lodi, Fiorani, è stato capace di tessere anche una ragnatela di fitti rapporti con forti rappresentanti del mondo finanziario e industriale. Dal finanziere Emilio Gnutti al signore degli occhiali Vittorio Tabacchi, dal re della pasta Guido Barilla al numero uno della Piaggio Roberto Colaninno, alla famiglia Ligresti, a Tonino Perna e altri ancora, come i gruppi Gavio e Riva. Fiorani si èsempre trovato in sintonia anche con il governatore di Bankitalia Antonio Fazio, rapporto sugellato dalla riunione del Forex che, nel 2002, si tenne proprio a Lodi, quasi a sancire il nuovo ruolo di quella Bipielle ormai entrata di prepotenza nel club delle prime diecibanche italiane.
Un traguardo arricchito anche dall'apertura nel cuore della Citylondinese di una propria filiale, denominata «Banca Popolare di Lodi London Branch».

Certo lo shopping in giro per l'Italia non è stato a costo zero. Al mercato Fiorani chiede nel complesso oltre 4 miliardi e mezzo di euro, compreso l'ultimo aumento di capitale di 1,5 mld di euro. La crescita per acquisizioni porta a una riorganizzazione societaria con la costituzione delle controllate Reti Bancarie e Bipielle Investimenti.
La prima detiene il controllo di tutte le società che svolgono attività bancaria tradizionale (Banca Popolare di Mantova, Banca Popolare di Crema, Bipielle Bank Suisse, Banca Valori, Cassa di Risparmio di Lucca, Cassa di Risparmio di Pisa, Cassadi Risparmi di Livorno, Banca Caripe, Banco di Chiavari). Bipielle Investimenti, società quotata in Borsa dal primo novembre 2002, opera nell'Investment Banking con Efibanca, nel Consumer Banking con Bipielle.Net, Bipitalia, Bipitalia gestioni SGR eBipielleLeasing; e nell'Estate Services, con Bipielle Real Estate.

E dopo l'accordo con Banca Popolare di Cremona Fiorani era pronto a ripartire. L'obiettivo, con l'acquisizione di Antonveneta era di superare i mille sportelli e di dare vita a una banca popolare in grado di competere con i grossi player nazionali. Ma non è andata così. E il 13 dicembre 2005, con l'arresto di Fiorani si chiude un'epoca.

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