Serlenga (Bain) tra guerra in Iran e chiusura dello Stretto: «Diversificare le fonti, il sistema va ripensato»

Guerra in Iran e chiusura (a corrente alternata) dello Stretto di Hormuz si innestano su situazione già critica e insegnano che occorre ripensare il sistema di approvvigionamento dell’energia. Ne parliamo con Pierluigi Serlenga, barese, managing partner Italia e co-responsabile globale Aerospazio & Difesa di Bain & Company.

Qual è l’impatto sulle imprese italiane?

«L’Europa e l’Italia hanno perso gradatamente competitività per effetto di costi energetici significativamente più elevati rispetto ad altri mercati “evoluti” - per l’Italia il differenziale di costo è superiore al 40% rispetto alla Spagna, alla Francia o ai Paesi del Nord Europa, generando un impatto rilevante sulla profittabilità delle nostre imprese oltre che sul potere d’acquisto dei consumatori. La tensione nel Golfo e sullo Stretto di Hormuz è un fattore aggravante rispetto ad una situazione già critica».

Se il blocco proseguisse, quali sarebbero le conseguenze?

«Un blocco prolungato su un’area così cruciale per la filiera energetica può avere un effetto “moltiplicatore” con tre principali implicazioni: ulteriore erosione di competitività per i settori più “energivori”; rinvio o ridimensionamento di investimenti strategici (transizione energetica, digitalizzazione, automazione) e minore attrattività per i capitali (italiani ed internazionali)».

Sono allo studio nuove rotte commerciali o si punta su nuovi fornitori?

«Certamente le imprese italiane devono diversificare fonti di approvvigionamento, non solo rotte, usare di più contratti di medio-lungo termine e partnership lungo la filiera per condividere il rischio e ragionare in chiave di “regionalizzazione intelligente” delle catene del valore, mantenendo il respiro globale ma con meno dipendenza da pochi chokepoint».

Come ripensare il sistema?

«Pur avendo ridotto l’intensità energetica di oltre il 30% negli ultimi vent’anni, l’Europa ha ancora un ruolo limitato nel bilancio globale delle emissioni e paga energia più cara di altri blocchi economici. La risposta non può essere solo “più rinnovabili”, ma un vero e proprio ripensamento del sistema, mettendo sicurezza energetica, competitività e decarbonizzazione sullo stesso piano. Bisogna trattare l’energia come una vera infrastruttura strategica, con un approccio multi-tecnologico che integri le fonti, garantendo sicurezza di fornitura e continuità degli approvvigionamenti».

Se dovesse continuare così, voli a rischio per assenza di carburante?

«Per l’Italia, dove turismo ed export dipendono fortemente dai collegamenti aerei, questo è un elemento di grande attenzione e rilevanza. In questo contesto, più che un blocco fisico dei voli per “assenza di carburante”, il rischio concreto è un carburante più caro e più volatile, inserito in catene di fornitura già tese: questo comprime i margini, mette sotto stress le compagnie meno solide e può tradursi in una riduzione di alcune rotte meno redditizie e maggiore selettività su mercati e segmenti. Nonostante queste turbolenze, però, i fondamentali del settore restano solidi».

Quali settori soffrono di più?

«I più esposti sono quelli energivori e quelli che vivono di filiere globali complesse, come acciaio, cemento, chimica, raffinazione: sono i primi a soffrire quando il costo dell’energia rimane strutturalmente più alto rispetto ai competitor internazionali. Ma anche automotive, meccanica, trasporti e logistica; già sotto pressione per costi carburante, capacità limitata e necessità di investire in sostenibilità».

Le Pmi sono strutturate per affrontare le emergenze?

«In un mondo di shock ricorrenti - sanitari, geopolitici, commerciali - nessuna azienda è “naturalmente” strutturata per affrontare tutte le emergenze. Le Pmi italiane, che sono l’ossatura dei settori più esposti, partono spesso da una posizione ambivalente: da un lato hanno agilità, prossimità al cliente e decisioni rapide; dall’altro scontano limiti di scala, capitale e competenze specialistiche, che le rendono più vulnerabili a dazi, tensioni sulle supply chain e aumento dei costi energetici. Questa vulnerabilità deve essere trasformata in leva di cambiamento».

In che modo?

«Le imprese italiane possono rafforzare la propria agilità strutturale, investendo in resilienza operativa (diversificazione di fornitori, mercati e canali di vendita), digitalizzazione e automazione per aumentare efficienza e scalabilità, e presidi più forti nei mercati strategici tramite alleanze e partnership locali. Qui il ruolo dei capofiliera è decisivo».

Circa un anno fa, il presidente degli Stati Uniti Donald Trump (ancora lui) annunciò la “guerra dei dazi”: come hanno reagito le imprese italiane?

«Nonostante l’Italia sia fortemente esposta all’export verso gli Stati Uniti e il tessuto produttivo sia composto in larga parte da Pmi, il sistema nel suo complesso ha dimostrato una notevole capacità di tenuta, come evidenziato dai recenti numeri su export, occupazione e crescita».

È una tempesta perfetta?

«Parlare di “tempesta perfetta” descrive bene la sovrapposizione degli shock che stiamo vivendo - geopolitici, commerciali, energetici - ma preferisco parlare di “policrisi”. Il rischio di queste etichette è che facciano pensare a qualcosa di puramente “subìto”, mentre noi vediamo anche un’opportunità di ridisegno: il vecchio equilibrio è finito, se ne può costruire uno nuovo, più resiliente. L’Italia parte da punti di forza importanti - filiere eccellenti, Pmi agili, leadership in molti settori di nicchia - e ha le carte in regola per trasformare questa fase da somma di rischi ad acceleratore di cambiamento. Il vero tema non è se la tempesta c’è, ma se decidiamo di usarla per fare un salto di qualità in termini di competitività, innovazione e sostenibilità».