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Natuzzi, re dei salotti: «L'onestà è il vero affare»

di GIUSEPPE DE TOMASO
Evviva l’etica in economia. Prima la nuova eciclica di Benedetto XVI. Poi, i potenti del G8. Essere etici non significa solo essere virtuosi, significa anche essere bravi nel lavoro e nella produzione. Ma le imprese sono innamorate della trasparenza e del buongoverno? Ne discutiamo con Pasquale Natuzzi, fondatore, presidente e amministratore delegato della prima multinazionale mondiale del salotto, che ha sede a Santeramo.
di Giuseppe De Tomaso

Evviva l’etica in economia. Prima la nuova eciclica di Benedetto XVI. Poi, i potenti del G8. Essere etici non significa solo essere virtuosi, significa anche essere bravi nel lavoro e nella produzione. Ma le imprese sono innamorate della trasparenza e del buongoverno? Ne discutiamo con Pasquale Natuzzi, fondatore, presidente e amministratore delegato della prima multinazionale mondiale del salotto, che ha sede a Santeramo.

Presidente Natuzzi, il G8 ha posto l’etica tra le priorità dell’economia. La Natuzzi si sente con la coscienza a posto?

Non solo si sente la coscienza a posto, ma la Natuzzi può vivere sonni tranquilli. Dell’etica abbiamo fatto la ragione di vita.

Ad esempio?

L’etica è un concetto assai vasto e profondo. Nell’etica è compresa anche la qualità del prodotto. La Natuzzi dispone della certificazione di qualità ISO 9001 e della certificazione ISO 14001. Quest’ultima impone il rispetto dell’ambiente e l’utilizzo di materiali non inquinanti. Infatti, dai fornitori si registrano incredibili differenze di prezzo tra l’acquisto di prodotti inquinanti e l’acquisto di prodotti ecologici. Così, dopo aver scelto i prodotti ed averne certificato la qualità nei nostri laboratori, noi inviamo i nostri tecnici a visitare le fabbriche dei fornitori per verificare i processi produttivi: non devono inquinare l’ambiente, si devono rispettare i diritti umani, non si deve assumere manodopera minorile eccetera. Se non rispettano questi valori, noi non possiamo avere rapporti con questi fornitori. La qualità quindi è una componente dell’etica.

E le altre componenti?

C’è la responsabilità sociale. Due sono le strategie che hanno ispirato i 50 anni di storia della Natuzzi. Una: rendere accessibili i divani in pelle a tutti. E ci siamo riusciti Abbiamo dovuto avviare una rivoluzione produttiva per raggiungere il traguardo: progettazione, ingegnerizzazione dei prodotti, orizzontalizzazione dei processi... Abbiamo un centro stile con 150 persone. Controlliamo le materie prime. Abbiamo la conceria. Ci occupiamo del taglio delle piante dei boschi, che si riforestano però ogni quattro anni, per produrre legno. Interveniamo, cioè, nell’intero ciclo produttivo fino alla fase distributiva, dove sono attivati i negozi di nostra proprietà. Ecco. Il controllo dell’intero ciclo ci ha consentito di democratizzare il divano in pelle. E’ la ragione per la quale siamo diventati i leader mondiali.

La seconda strategia qual era?

Nel 1997 riunii tutti i collaboratori per riposizionare il marchio Natuzzi. Qui avevamo generato ricchezza culturale ed economica. Ma non bastava. Dovevamo trasformare il marchio Natuzzi nella marca Natuzzi. Una marca, però, posizionata verso l’alto. Dovevamo passare perciò dall’obiettivo di realizzare un prodotto al più basso costo possibile all’obiettivo del miglior rapporto qualità prezzo. Ora la nostra missione sociale è rendere accessibili i prodotti di alta gamma.

Torniamo all’etica. Nel suo settore viene rispettata da tutti?

Intanto bisogna verificare se i nostri concorrenti dispongono della certificazione di qualità. E’ antipatico parlare dei concorrenti. Ma un nostro collega, di Chateau d’Ax, ha rilasciato un’intervista in cui si dice che il suo gruppo ha solo 99 collaboratori, ma duemila conti lavoro, lavorazioni affidate a terzi: dalla Cina alla Romania, all’Italia. Risulta che hanno ricevuto diverse denunce perché si utilizzano conti lavoro che a loro volta sono costretti a utilizzare cinesi, extracomunitari che operano, vivono e dormono negli scantinati. Non vorrei chiedere che tipo di prodotto viene fuori, ma l’etica? Mai e poi mai noi ci sogneremmo di ricorrere a fornitori che non rispettano l’etica, la trasparenza, la legalità e i diritti individuali. Non è un caso che Natuzzi ha quotato l’azienda alla Borsa di New York già nel 1993, che già nel 1988 aveva chiesto alla Peat Marwick di certificare i bilanci. La nostra vocazione all’etica c’è sempre stata.

Ma l’etica alla fine paga o si rivela un costo?

Sì, secondo me paga. Non rispettare l’etica costituisce una strategia di corto periodo, degna di chi vuole arricchirsi in 2-3 anni per poi rifugiarsi nei Caraibi. Ma se uno vuole costruire una marca protesa a durare nei secoli, non può fare a meno dell’etica. Le faccio un esempio. Io volevo realizzare una barca unica, speciale. Infatti ho impiegato cinque anni per progettarla, a dire poco ho fatto impazzire il progettista navale, Bruce King; e altri sei anni ho impiegato per costruirla. Poi, per poter importare la barca dagli Stati Uniti in Italia ho pagato 5 miliardi di lire di Iva. Potevo evitare evitare di pagare questa cifra se avessi scelto la bandiera panamense anziché quella italiana. Tre-quattro settimane fa, ad Ostia la Finanza ci ha sottoposto ad una verifica ultrameticolosa, durata parecchi giorni. Hanno esaminato tutto. Poi un finanziere ha detto: «Se tutti fossero come Natuzzi, l’Italia sarebbe un Paese diverso».

Perché molte imprese non rispettano questi princìpi, l’etica e la trasparenza?

Non lo so. Sarà questione di Dna. Nell’etica rientra il rispetto delle leggi. Penso al lavoro nero, pratica assai diffusa nel nostro settore, che genera un vantaggio competitivo che, aggiunto all’evasione Iva e a tasse non pagate per profitti occulti, produce ulteriori guadagni.

La Natuzzi soffre ancora la concorrenza degli asiatici?

Abbiamo rivoluzionato il processo produttivo e investito 450 milioni sul progetto di marca. Per un certo periodo nella Natuzzi sono convissute due anime: quella del produttore di divani e, a mano a mano che si aprivano i negozi, quella dell marca. Abbiamo subito la concorrenza di Cina e altri paesi asiatici, dove l’etica non si sa cosa sia. Ha sofferto di più l’anima precedente della Natuzzi, quella che si limitava a produrre: perché comprare un divano Natuzzi se la Cina ne offriva uno a un prezzo inferiore del 40%? Ma grazie al fatto che non abbiamo distribuito i dividendi, siamo riusciti a affrontare la concorrenza aprendo fabbriche all’estero, e a sostenere il fatturato Natuzzi aprendo negozi in tutto il mondo. Il che richiede tempi, sia nella programmazione, sia nel raggiunimento del break-even.

Lei guida una multinazionale. Quali sono le resposabilità dei manager nella crisi mondiale?

De Gasperi diceva che i politici si occupano delle future elezioni mentre gli statisti pensano alle future generazioni. Lo stesso concetto si può estendere alle imprese. Ci sono manager, che in linea con il compito loro assegnato, puntano ai tempi lunghi, e manager che invece puntano ai tempi brevi. Ma le aziende devono puntare a vivere per decenni, per secoli se fosse possibile. Si possono, ad esempio, ottenere risultati immediati, grazie a una folle politica di sconti, compromettendo però l’immagine dell’azienda e della marca.

E’ accaduto anche alla Natuzzi, dove si è verificato un tourbillon di manager?

La sede di una multinazionale a Santeramo può essere disincentivante. Cioè può rivelarsi un problema per i manager che hanno le famiglie a migliaia di km di distanza, e che devono sottoporsi ogni settimana a pesanti trasferte. Il loro inserimento può risultare difficile. Eppoi non tutti ritengono di considerare un imperativo categorico la promozione di una marca. La scorciatoia degli sconti super, dei risultati immediati, può rappresentare una seduzione irresistibile.

Perché si è verificata la rottura con l’amministratore delegato Uva?

Ci siamo impegnati insieme a non commentare le cause dell’insuccesso della nostra collaborazione. Mantengo questo impegno.

Dieci anni fa lei era pessimista sul distretto del salotto. I fatti le hanno dato ragione. Ora lei si dice ottimista sul futuro della Natuzzi, nonostante i problemi degli ultimi anni. Ci spieghi.

Molti concorrenti, nel mondo, stanno uscendo dal mercato. Anche in Cina. Improvvisare e copiare non paga più. Il centro stile della Natuzzi costa 8 milioni solo come salari. Complessivamente 10 milioni l’anno. Siamo l’azienda più copiata del globo. Ecco. Le aziende improvvisate, che spesso utilizzavano materiali inquinanti stanno verificando la reazione negativa dei consumatori, che spesso hanno dovuto affrontare problemi di salute. Questi clienti stanno tornando da noi, apprezzando così anche e soprattutto i nostri valori etici.

Faccia una previsione sulla Natuzzi.

Abbiamo toccato il fondo. Possiamo solo risalire. Non ci siamo indebitati. La scorsa settimana la nostra posizione inanziaria netta era di quasi 58 milioni. Dobbiamo però ritornare a competere eliminando tutte le aree di inefficienza. Abbiamo investito 15 milioni di euro sul sistema informatico Sap. Saremo collegati in rete con tutte le nostre sedi, fabbriche e negozi nel mondo.

Cosa potrebbe fare lo Stato per la Natuzzi?

Premessa. Il momento è difficile. Ma la Natuzzi non è in crisi. Come fa ad essere in crisi un’azienda con quasi 58 milioni di posizione finanziaria netta? La verità è che oggi, per la marca Natuzzi, che è prodotta solo in Italia, non ci sono ordini e negozi a sufficienza per poter dare lavoro a tutti i 3500 lavoratori in Italia. Siamo l’unica azienda globale dell’arredamento: quattro marche, 6 stabilimenti all’estero, 7 in Italia, 7500 dipendenti in tutto, 11 sedi commerciali all’estero. Gestire un’azienda globale non è come gestire un’azienda povinciale. Siamo diventati manuteiler, come ci ha definito un opinion leader giapponese. Ciò richiede un’analisi di tutti i processi aziendali, che perfezioneremo attraverso il sistema Sap. Un fatto è certo: al mercato non possiamo chiedere più soldi, dobbiamo recuperare efficienza all’interno. Il primo obiettivo è smettere di perdere soldi. Il problema centrale è la formazione dei collaboratori. E’ dal Duemila che va in onda il pellegrinaggio tra Roma e Santeramo, ma non si è fatto nulla: il distretto si è decimato. Comunque la Natuzzi, non molla, anche perché, mi perdoni, ha un timoniere capace, che sa come e dove portare l’azienda fuori dalle secche. Certo, se ci fossero degli aiuti, non direi certo "no, grazie".

C’è stato un duro scontro sui criteri per la cassa integrazione. Verranno riassobiti i 1500 esuberi?

Sono essenziali nella ripresa della Natuzzi. Dobbiamo formare e aiutare a crescere i collaboratori in cassa integrazione. Con il ritorno alla competitività, li potremo riassorbire. A giugno 2010 non voglio tornare a Roma per riparlare di Cassa integrazione. Ecco perché era fondamentale stabilire criteri di efficienza per far crescere l’azienda.

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